# Anexo II

## Detalles del liderazgo fuerte en las prácticas

## ¿Cómo identificar las señales de liderazgo en los miembros del personal?

Las características de liderazgo en los miembros del personal se pueden identificar cuando la persona ante nosotros muestra:

- Un alto grado de flexibilidad para adaptarse a los cambios

- Una dosis de experiencia necesaria para ayudar a otros a adaptarse a los cambios

- La intención de actuar de manera proactiva en vez de reactiva

- La capacidad de hacer frente a las personas difíciles y a las situaciones difíciles

- El uso de buenos canales de comunicación para hacer que las cosas sucedan mientras se construye el consenso y se desarrolla y promueve el trabajo en equipo

## ¿Cómo desarrollar la capacidad de liderazgo en otros?

Para desarrollar la capacidad de liderazgo en los miembros del personal, es importante tener en cuenta lo siguiente:

-En cualquier organización, las relaciones entre adultos deben fomentarse; en el contexto de la educación, los adultos involucrados son educadores profesionales.

-Estas relaciones de adulto a adulto son saludables y fructíferas cuando las propuestas presentadas son sinceras y bien intencionadas, y cuando la discusión o el análisis que sigue es ejercitado/honesto y respetuoso.

- Los directores, como buenos líderes, saben cuándo y cómo tienen que compartir y delegar poder y responsabilidad a los profesores.

- Los profesores, cuando están comprometidos con una propuesta determinada, asumen las responsabilidades de su papel como líderes en la organización de la escuela.

- Las reuniones de personal son reuniones en las que se promueve el profesionalismo del personal; en el contexto de la educación, esto significa que los profesores necesitan saber que la organización aprecia su opinión y es consciente de la importancia de su papel y compromiso críticos.

- Las reuniones de padres son una ocasión para el intercambio fiable de información entre el personal y los padres a fin de asegurar un progreso sostenido en el logro de los objetivos.

Cuando Cloud et al (2000: 19) se refieren a un liderazgo fuerte, se centran en los profesionales responsables de dirigir las escuelas (directores), organizar estudios (coordinadores) e impartir educación sobre la base de un programa de Educación Enriquecida (profesores). Un liderazgo fuerte, explican, surge como resultado de una firme creencia personal en la viabilidad y validez del programa, así como en la estrecha relación que debe establecerse con sus principios y prácticas. Sólo cuando están plenamente convencidos del valor de un programa de Educación Enriquecida pueden los profesionales involucrados exponer, de manera efectiva y convincente, argumentos objetivos en su defensa. Siempre se plantean las dudas de los padres, y los líderes escolares tendrán que, no sólo reconocer la presencia de dudas, sino también estar preparados para proporcionar explicaciones y/o soluciones, de modo que el desarrollo de la currícula en dos idiomas diferentes sea posible y resulte en éxito.

En opinión de estos autores, el liderazgo fuerte por parte de los agentes escolares se reconoce mejor cuando poseen características tales como las que se enumeran a continuación, y se manifiestan a través de ellas en su desempeño:

- El uso de “canales de comunicación buenos y eficaces”

- Familiaridad con el bilingüismo, la educación bilingüe y la pedagogía de inmersión

- Fuerte creencia en “la capacidad de los niños para aprender en más de un idioma”

- La aceptación de que existe una “metodología específica para la educación bilingüe”

- La adhesión al “bilingüismo aditivo”, reconociendo así la igualdad de los idiomas involucrados.

En el nivel inicial

Es necesaria una auténtica promoción del proyecto escolar en todos los niveles de la educación general, pero especialmente en el jardín de infancia. Es el momento en que los padres comienzan a buscar una escuela para sus hijos y muestran interés en estar informados sobre las instalaciones, las materias y actividades curriculares y extraescolares y las calificaciones del personal de la escuela, solo por mencionar algunas de sus consultas. En estas ocasiones, la incidencia de directores, coordinadores y docentes y su apoyo al proyecto escolar o programa de estudios es el canal de comunicación más eficaz para llegar satisfactoriamente a los padres y ganar su apoyo en los asuntos de elección.

En el nivel primario

El estilo de liderazgo elegido y desarrollado durante la Etapa 1 (1989-2000) de la educación bilingüe se clasificaría como “liderazgo centralizado”, mientras que el “liderazgo distributivo” se ha favorecido desde finales de la década de 1990. En la Etapa 2 de la escolarización bilingüe, el liderazgo centralizado en la persona de los directores y/o coordinadores, se amplió con un modelo de liderazgo distributivo que fue adoptado por los miembros del profesorado que participaron voluntariamente en el programa. Vale la pena señalar que, durante un buen número de años, en la escuela, la tendencia hacia el liderazgo distributivo ha sido evidente y la mayoría del personal docente muestra ahora algunos rasgos de liderazgo. La formación de equipos es fundamental porque la enseñanza cooperativa conduce al aprendizaje cooperativo y toda la escuela necesita disfrutar de sus beneficios.

La transición del liderazgo centralizado al distributivo ha evolucionado gradualmente, y hoy podemos aventurarnos a afirmar que el tipo de liderazgo distributivo ha sido adoptado por el personal escolar de manera casi imperceptible. Palabras como consenso, participación, cooperación y convicción en la búsqueda de metas comunes quizás describen el tipo de liderazgo distributivo que se usa en la escuela hoy.

En el nivel secundario

En el transcurso de los últimos diez años, un estilo de liderazgo distributivo en este nivel escolar también se ha establecido gradualmente entre el personal docente. Los directores generalmente están sobrecargados con asuntos administrativos que pueden tener un impacto negativo en su necesidad de contacto directo con la realidad actual del aula. Pueden aparecer situaciones estresantes cuando la dirección y el liderazgo se superponen y en esta superposición se puede dejar muy poco espacio a lo que Reeves (2000) llama "realizar el pensamiento" "quién hará el pensamiento".

Este es el momento en que deben mostrarse las habilidades de liderazgo. Inspiramos y compartimos nuestra visión cuando delegamos con asertividad, cuando usamos nuestras habilidades de comunicación de manera adecuada, cuando buscamos ayuda en colegas y cualquier otro miembro del personal que pueda estar empoderado con habilidades de toma de decisiones para ayudar en el día a día en general.

Los patrones de comportamiento claros surgen cuando compartimos abiertamente los valores escolares aplicados a situaciones cotidianas. En la escuela, podemos ver claramente, más allá de directores y coordinadores, que un buen número de docentes ha asumido voluntariamente una posición de liderazgo en los múltiples y variados proyectos que se realizan cada año. Nos referimos especialmente a proyectos en los que se pueden involucrar diferentes áreas, como la Ciencia, el Lenguaje y el Arte, así como a proyectos multidisciplinarios en los que uno de los dos lenguajes o ambos pueden acompañar y enriquecer la experiencia vivida. Esas son buenas ocasiones para mostrar un fuerte liderazgo, es decir, demostrar que podemos mantener a los estudiantes comprometidos con el proyecto, al mismo tiempo que colaboramos activamente con ellos y también identificando las condiciones de liderazgo para participar activamente desde diferentes roles en diferentes proyectos o actividades. Si muestran habilidades de liderazgo asertivo, sabrán cómo hacer que la presentación de la tarea sea llamativa al dar instrucciones claras sobre la tarea y, luego, ofrecer orientación o asesoramiento de apoyo en un ambiente agradable y confiable.